Il y a quelques mois, sur le terrain, j'ai accompagné un comité de pilotage qui venait de valider un budget conséquent pour automatiser la production d'un reporting mensuel. Trois jours de travail manuel, chaque mois, pour compiler des données venues de cinq outils différents. Le chantier d'automatisation était propre, bien chiffré, avec un retour sur investissement calculé à la virgule près.
J'ai posé une seule question avant de valider quoi que ce soit : qui lit ce reporting, et qu'est-ce que ça change dans ses décisions ?
Silence. Puis une réponse honnête : personne ne s'en souvenait vraiment. Le reporting existait parce qu'il avait toujours existé. On s'apprêtait à l'automatiser à la perfection.
Il n'y a rien de plus inutile que de faire efficacement quelque chose qui ne devrait pas être fait du tout.
Peter Drucker, Harvard Business Review, 1963
Cette phrase a soixante-trois ans. Elle n'a jamais été aussi actuelle qu'aujourd'hui, à l'heure où l'IA agentique rend l'automatisation accessible à un coût et une vitesse qu'on n'avait jamais connus. Le vrai risque n'est plus technique. Il est de confondre la capacité à automatiser avec la légitimité de le faire.
La pression à automatiser reproduit un schéma déjà vu
J'ai vu ce schéma une première fois avec l'Agile, vers 2015 : des organisations qui adoptaient la méthode parce que le marché l'exigeait, sans jamais se demander si leur contexte projet s'y prêtait. Résultat : des rituels vidés de leur sens, des daily stand-ups de 45 minutes, des rétrospectives sans actions.
La même pression s'exerce aujourd'hui sur l'automatisation par l'IA. Un comité de direction qui n'a pas de plan d'automatisation en 2026 a le sentiment d'être en retard. Cette pression pousse à automatiser vite, avant de se demander quoi.
Or automatiser un processus inefficace ne le rend pas efficace. Ça le rend rapide. Un reporting inutile produit en trois jours devient un reporting inutile produit en trois minutes. Le problème de fond – l'absence de valeur – n'a pas bougé d'un centimètre. Il est simplement devenu invisible, parce que personne ne remarque plus le temps qu'il coûte.
Efficacité et efficience ne sont pas la même chose
Drucker faisait une distinction que la plupart des projets d'automatisation ignorent : l'efficience, c'est faire les choses bien. L'efficacité, c'est faire les bonnes choses. Un chantier d'automatisation optimise presque toujours l'efficience. Il questionne rarement l'efficacité.
Dans un programme complexe, cette confusion coûte cher. J'ai vu des directions investir dans l'automatisation d'un processus de validation à sept étapes, alors que la vraie question n'était pas de le rendre plus rapide, mais de se demander si sept étapes de validation avaient un sens pour ce type de décision. Automatiser les sept étapes a rendu le mauvais processus plus rapide. Il est resté mauvais.
Ce processus crée-t-il une valeur réelle, ou compense-t-il une faiblesse organisationnelle ? Un reporting manuel compense parfois l'absence d'un outil de pilotage unifié. Automatiser le reporting ne corrige pas l'absence de l'outil, elle la maquille.
Si on supprimait ce processus demain, que se passerait-il concrètement ? Si la réponse est « rien de mesurable », l'automatisation ne fait qu'entériner un maintien qui n'a jamais été justifié.
Qui bénéficie réellement de l'automatisation, et de quoi ? C'est la question la plus rarement posée. Elle sépare l'automatisation qui libère du temps de décision de celle qui accélère une tâche que personne n'aurait dû faire.
L'IA agentique change l'échelle du problème, pas sa nature
Ce qui change avec l'IA agentique, ce n'est pas la question posée par Drucker. C'est le coût de se tromper de réponse. Automatiser manuellement un mauvais processus prenait du temps et laissait une fenêtre pour le remettre en question. Un agent IA peut aujourd'hui automatiser ce même processus en quelques heures, à grande échelle, sur plusieurs entités d'un coup.
Cela signifie qu'une mauvaise décision d'automatisation se propage désormais plus vite qu'on ne peut la corriger. Le tri préalable – qu'est-ce qui vaut la peine d'être automatisé, et qu'est-ce qui devrait simplement disparaître – devient une compétence de gouvernance, pas seulement une compétence technique.
C'est tout l'enjeu du pilier Automatisation & IA dans le Framework Management Projet Moderne : distinguer, avant tout déploiement, ce qui relève d'un vrai gisement de valeur et ce qui relève d'une habitude qu'on s'apprête à figer dans du code.
Ce que ça change concrètement dans un comité de pilotage
Depuis cet épisode, j'introduis systématiquement une étape avant tout chantier d'automatisation : un audit de suppression. Avant de demander « comment automatiser ce processus », je demande « qu'arrive-t-il si on le supprime purement et simplement, pendant un mois, pour voir ». Cette question, à elle seule, fait ressortir une bonne partie des processus qui n'auraient jamais dû exister.
Le reporting mensuel dont je parlais plus haut a fini par être supprimé, pas automatisé. Le budget prévu pour l'automatiser a été redirigé vers un chantier qui, lui, avait une vraie utilité mesurable.
La question à se poser avant la prochaine réunion sur l'IA
Dans votre organisation, quel processus est sur le point d'être automatisé cette année sans que personne n'ait vraiment vérifié s'il devait continuer d'exister ? Si vous n'avez pas de réponse immédiate, c'est probablement le premier endroit où regarder.
Sources et références
- Peter F. Drucker, « Managing for Business Effectiveness », Harvard Business Review, mai-juin 1963.
