Vous allez peut-être refermer cet article dans les dix prochaines secondes. Beaucoup le feront. Ce texte ne va pas vous donner un modèle de leadership de plus à recopier sur un post-it.
Il va vous demander de regarder une habitude que vous avez sans doute prise sans vous en rendre compte. Et qui vous coûte plus cher que vous ne le pensez.
Voici pourquoi ça vaut la peine de rester. Si vous dirigez un projet ou un programme, jeune dans le métier ou avec quinze ans de comitologie derrière vous, vous avez déjà vécu ce moment précis où on vous reproche de ne pas assez inspirer votre équipe. Puis, dans la réunion suivante, de ne pas assez l'écouter.
Ces deux reproches ne viennent presque jamais de la même personne. Ils tombent quand même la même semaine.
Ce texte ne prétend pas trancher entre les deux. Il prétend vous montrer qu'il n'y a rien à trancher. Et que croire le contraire a un coût que la plupart des manageurs paient depuis des années sans jamais l'identifier.
Le vocabulaire du management adore les camps
En 1985, Bernard Bass publie une théorie qui va marquer durablement le champ du leadership : le leader transformationnel. Celui qui élève la vision de ses équipes, qui les pousse au-delà de ce qu'elles pensaient possible, qui incarne un cap.
Quinze ans plus tôt, en 1970, Robert Greenleaf publiait l'essai fondateur d'un autre courant : le servant leadership. Le leader qui sert d'abord, qui écoute, qui retire les obstacles du chemin de son équipe avant de penser à sa propre trajectoire.
Deux écoles solides. Deux corpus de recherche sérieux. Et un demi-siècle de littérature managériale qui a fini par les opposer comme si elles appartenaient à deux mondes différents. Les formations en leadership vous font passer un test de personnalité. Vous ressortez avec un profil. Transformationnel ou servant. Rarement les deux.
Sur le terrain, cette opposition n'a jamais tenu.
Ce que j'ai vu des deux côtés du miroir
J'ai accompagné un directeur de programme, quelques années en arrière, qui incarnait à la perfection le leader transformationnel. Vision claire, discours qui portait, capacité à faire rêver un comité de pilotage sur ce que le programme allait changer pour l'entreprise.
Ses équipes le suivaient dans les grandes réunions. Elles s'effondraient dans l'exécution. Personne n'osait lui remonter qu'un jalon technique était intenable. Il n'avait jamais vraiment demandé. Il inspirait, mais il n'écoutait pas assez pour savoir où ça faisait mal.
J'ai vu l'inverse aussi. Une cheffe de projet exemplaire dans le service. Disponible, protectrice, présente dans chaque difficulté opérationnelle de son équipe. Adorée. Et pourtant incapable, au moment d'un virage stratégique difficile, de porter une décision impopulaire que le programme exigeait. Elle a laissé la décision remonter, encore et encore, jusqu'à ce que quelqu'un d'autre la prenne à sa place. Ce jour-là, son équipe a compris qu'elle ne pilotait pas vraiment.
Ni l'un ni l'autre n'était un mauvais manager. Ils avaient chacun mécanisé une seule des deux postures. Et le programme payait, dans les deux cas, le prix de l'absence de l'autre.
La bascule n'est pas un compromis, c'est une compétence
Voilà ce qui dérange dans ce que je vais écrire maintenant. La synthèse entre les deux postures n'est pas un dosage mou, une moyenne prudente entre inspirer un peu et servir un peu. C'est une capacité de bascule consciente, activée selon la nature de la décision en jeu.
Quand le programme a besoin d'un cap, d'un sens à donner à un effort collectif long et difficile, la posture transformationnelle porte. C'est elle qui explique pourquoi on demande à une équipe de tenir un rythme soutenu pendant dix-huit mois, et pourquoi ça vaut la peine.
Quand un membre de l'équipe est bloqué, en difficulté opérationnelle, ou simplement épuisé par la charge, la posture transformationnelle ne sert à rien. Ce moment demande d'écouter, de retirer l'obstacle, de servir concrètement l'exécution sans chercher à inspirer quoi que ce soit.
Et quand une décision impopulaire doit être prise, tranchée, assumée devant un comité, aucune des deux postures seules ne suffit. Il faut la clarté du transformationnel pour l'annoncer, et l'écoute du servant leadership pour en gérer les conséquences humaines ensuite.
Le leader qui ne sait activer qu'une seule de ces trois situations laisse les deux autres sans réponse. Et dans un programme complexe, les trois situations se présentent la même semaine, parfois le même jour.
Le jeune manager et le manager confirmé ne courent pas le même risque
Si vous débutez dans le management de projet, le risque le plus courant est de copier un mentor qui n'incarnait qu'une seule des deux postures, parce que c'est celle qui vous a été enseignée comme la bonne. Vous héritez d'un déséquilibre sans même savoir qu'il existe une alternative.
Si vous êtes un manager expérimenté, le risque est différent et plus insidieux. Vous avez probablement développé une posture dominante qui a fonctionné pendant des années, sur des contextes où elle était adaptée. Le problème arrive quand le contexte change et que vous continuez d'appliquer la même recette, parce qu'elle vous a réussi jusque là.
Dans les deux cas, le point de départ est le même. Repérer, dans votre semaine, les moments où vous avez activé la mauvaise posture pour le type de décision qui se jouait.
Ce n'est pas confortable à faire seul. C'est pourtant le point de départ le plus honnête que je connaisse.
Sources et références
- Bernard M. Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, 1985.
- Robert K. Greenleaf, The Servant as Leader, essai fondateur, 1970.
